编者按：2004年即将结束，海南物业管理行业又到年终盘点时，本报拟通过专访的形式，对部分富有开拓性的物管企业进行重点报道。海南新成海物业综合管理有限公司作为一家跨省区经营的物业管理企业，其2004年相继成功接管了南宁卷烟厂、燕京漓泉桂林啤酒厂、利达化工厂、柳州市鱼峰区政府办公大楼等大型物业。目前该公司管理的物业面积已达220万平方米，员工约800人，管理面积与经济创收顺利实现翻一番。最近记者联系上了刚刚从内地回海口的林奇勇总经理。下面是本报记者对他的专访。

    记者（以下简称记）：作为新成海物业管理公司的掌舵人，您是怎样认识当前的物业管理的？

    林奇勇（以下简称林）：高水准的物管，让物业管理商与业主的交流变得亲切，让人自动舍弃功利而成就品质的跃升。

    记：物业管理从无序走向有序，这个过程靠的是什么？

    林：我们知道每个项目的启动都需要蓄势，做任何事情都要有计划。无论企业发展得多么顺利都需要制定严密的计划。由于现在是市场经济时代，但在市场经济前面还要加上‘计划’两个字，否则你将为过去所有的失误和无计划发展带来的后果买单。关键是这个单你根本买不起，因为世上没有后悔药！所以谋而后动特别重要。

    记：自2003年7月实施异地拓展战略以来，迅猛发展了一年半的新成海无论在企业规模、服务质量、品牌效应等方面已实现了一个质的突破，尤其是在广西重大工业园区物业项目的竞标中，新成海物业几乎所向披靡，与当地同行远远地拉开了距离，这其中新成海人肯定付出了巨大的心血，请问你们是怎么运作的？

    林：异地拓展，就是要通过走出海南，突破企业发展的“瓶颈”，实现新成海新的飞跃。在企业进行一系列战略扩张的时候，有人主张新成海北上重庆和贵阳，但我却认为新成海必须走“适度发展”的路子。随着“通吃战略”的收缩，新成海对原有的公司格局进行全面调整，管理与经营彻底分离，这样就能腾出全副精力锐意打造更加强大的企业核心竞争力。事实证明，只有创新思维企业才有活力；只有二次创业，新成海才能开创更加美好的明天。

    记：在行业的眼里，新成海的战略定位是“以住宅小区为主，缺乏大型物业的管理经验，”这些误解对新成海的品牌定位有没有带来负面影响？

    林：新成海毕竟管理住宅小区十二年。但随着新成海挺进广西，并多次在重大工业园区以及大型高级写字楼物业的招标中夺魁，几番短兵相接，新成海人不俗的业绩让业界不得不对新成海刮目相看。正是这些初步业绩，一不小心把新成海推到物业管理的快车道上。其实，新成海在十二年发展历程中，从未放弃过住宅小区以外的物业类型的管理。作为在海南最早成立的私营物业管理企业，新成海在海口市海甸岛曾经推行过集约式深度占领的策略，并且目前格局已经形成。随着新成海进驻广西和其他区域，业绩进入当地业界前列，新成海服务品牌更是深得人心。有80%的项目是老客户架桥的，从这方面看来，新成海没有辜负老客户的青睐，我们在密切老朋友的同时，又广交了新朋友。

    记：住宅小区的管理重在创品牌，而工业园区的物业管理既创品牌，又创效益。请问林总，事实证明新成海物业所走的路是正确的吗？

    林：策略调整是物业管理活动中关键的一着。有两个方面值得我们特别关注：一是善抓机遇，二是自我选择。众所周知，在物业管理中最系统最芜杂的管理就是住宅小区的管理，它提供给客户（业主）的是直接的服务，并且是不折不扣的不允许有任何疏忽和遗漏的服务。只有用心服务，才能唤取客户的信赖和共鸣。而这一切却往往受客观条件所制约，其最终的结果要么是业主与物业管理商达成妥协，要么是一方放弃另一方。在这样的背景之下，如何突破这个瓶颈呢？古人说：行者常至，为者常成。新成海的“二次创业”选择从拓展品牌工业园区开始，但是我们始终没有放松对住宅小区的管理。这一次“星星点灯”把新成海带入了全新的境界。公司的综合资源得到了最大程度的合理配置，原始资本的积累迅速实现翻番，新成海“服务主业，依托主业”成就自身品牌的策略正在变成现实。新成海人相信，只有勇于尝试才有可能实现新的飞跃。

    记：请问新成海的核心运营模式是什么？

    林：项目经理负责制是新成海的核心运营模式。公司每接下一个管理项目后，就交由项目经理负责。一、项目经理为第一责任人，交2000元非常损失金由公司代管。再从每个管理项目的利润中提出10%作为奖金。设定项目管理期限为一年，在这一年中如不出现质量投诉，那么年终公司将对项目经理进行绩效考核，考核通过后，公司将把非常损失金和奖金退还、发放给项目经理；如果出现质量投诉，公司将先用这10%的奖金赔付给业主，如果不够，再启用2000元非常损失金。二、一线管理员受项目经理管理，从每个管理项目的利润中提出10%作为质保金，奖罚同上。三、项目出了服务质量问题首问项目经理，如果项目经理、质检员、项目执行部门和员工的非常损失金及奖金不够赔付业主损失，余下部分由公司赔付。项目经理负责制环环相扣，层层监督。

    项目经理对管理项目安全负责，按作业流程、质量标准完成，真正对客户合同负责，严格在预算范围内开展相应的服务。如果出现质量问题，公司与客户都会同时出现，向项目经理问责，并由其赔偿损失和向被损害方道歉。

    项目经理作为第一责任人，他们的奖金与非常损失金为同一笔款项。如果管理项目出了质量问题，便意味着项目经理的奖金变成了赔偿金，一年的辛苦可能就白费了。如果顺利通过公司的绩效考核，即奖金到手，则各个环节的工种皆大欢喜。

    从“项目经理负责制”的流程看来，公司制定的各种条款，完全是用来监督项目经理，逼着他们按照制度来办事。这种“项目经理负责制”注定公司与项目经理是一种相对的对立关系，这无疑对项目经理提出了更高的业务水平及职业道德的要求，从某种高度上看来，公司与客户的利益是一致的。项目经理的利益则与其管理项目的服务质量是一致的。如果公司、项目经理及客户（业主）三方面关系均取得平衡，这就是我们所追求的“三方共赢”的目的所在。

    记：项目经理负责制的推行，它的利益平衡点表现在哪些方面？

    林：平衡点一：客户满意，付出金钱换来了物有所值的服务。平衡点二：项目经理做好了，付出的劳动也获得公司的回报。平衡点三：公司将三方关系处理平衡了，同样名利双收。当三点合一时，客户与公司的关系一定十分融洽。而融洽的关系是建立在服务质量保证的基础上的，这样就容易催生品牌效应。

    记：随着物业管理市场竞争开始进入深水区，下一轮的激战即将展开。请问新成海在新的一年里有何抱负？

    林：纵观新成海发展的历程，我深深体会到：物业管理作为服务行业，其对细节和成本控制的要求事关企业成败。要成为行家真不是件容易的事。古人云：世上事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。其实，创业之难在想象中，创业之易则在行动里，因此新成海物业将继续加大力度对现有住宅小区、工业园区以及高级写字楼物业的管理，下大力气培养后备力量，为参与新一轮的市场竞争做好准备。目前，正值业界“重新洗牌”之际，透过弥漫的硝烟新成海要独辟蹊径，在原有的基础上注重品牌的提升，进一步推动海口、柳州、桂林、南宁、玉林等地分公司的业务量、经济效益翻一番，并适时适度地对其他区域进行业务拓展，为当地物业管理行业的繁荣发展作出自己应有的贡献。我们坚信，全体新成海人将乘着“二次创业”的强劲东风，把新成海品牌做响做强！